Представлены проблемы постановки и внедрения современного управленческого учета, пути их решения для успешного функционирования отечественных организаций.

Введение

Значимыми задачами современной практики внутрифирменного управления стали разработка и исполнение управленческих решений, ориентированных на достижение финансово-экономической стабильности и результативности функционирования организации. В развитии социально-экономических структур определяющая роль отведена степени рациональности внедрения управленческого учета в организацию, а также степени объективности отражения ее финансово-хозяйственной деятельности, от которых зависит и процесс эффективного управления, и успешное функционирование организации в условиях рыночной экономики. Внутрифирменное управление организацией - это процесс согласованности и урегулирования ее финансово-хозяйственной деятельности, направленной непосредственно на достижение поставленной цели. Любое внутрифирменное управление начинается с получения, восприятия и переработки управленческой информации. Данное обстоятельство побуждает организацию к совершенствованию внутрифирменного управления, а значит, и внедрению управленческого учета.

Поэтому особенно важно обозначить проблемы постановки и внедрения управленческого учета в современных организациях для их дальнейшего успешного решения.

Наиболее существенные проблемы постановки и внедрения

управленческого учета

Децентрализация управления организации

Постановка и внедрение управленческого учета - серьезная проблема, которая требует децентрализации всей организации. Децентрализация управления предполагает распределение полномочий и обязанностей принимать управленческие решения между различными уровнями управления. Децентрализация управления подразумевает делегирование ответственности между управленцами в части управления, бюджетирования и контроля затрат и результатов деятельности центра ответственности, за которое отвечает данный руководитель. В этих условиях руководитель децентрализованного центра ответственности в пределах своих полномочий имеет право без согласования с высшим руководством самостоятельно оперативно принимать решения на определенную сумму. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая степень децентрализации должна быть выбрана управленцами высшего уровня как оптимальная [1]? Высшее руководство будет стремиться выделить преимущества децентрализованной структуры над ее недостатками.

Преимущества децентрализованной структуры управления центрами ответственности:

- руководитель децентрализованного центра ответственности по сравнению с руководителями высшего звена имеет большое количество данных о местных условиях. Для централизованного принятия управленческого решения имеющихся данных может быть не вполне достаточно. Кроме того, поступающие данные могут быть сознательно искажены;

- руководители децентрализованных центров ответственности могут принимать управленческие решения оперативно и своевременно, что всегда подкупательно для потенциальных покупателей и заказчиков;

- деятельность руководителей децентрализованных центров ответственности превращается в более аргументированную, если они имеют возможность проявить собственную предприимчивость;

- наделение руководителей децентрализованных центров ответственности полномочиями и финансовой ответственностью, самостоятельностью помогает развитию и совершенствованию управленческого таланта. Важен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

- мелкие центры ответственности имеют преимущества "дружного подразделения" при решении определенных задач;

- высшее руководство, избавившись от бремени ежедневных управленческих решений, может сосредоточить свое внимание на стратегическом развитии организации в целом.

Недостатки децентрализованной структуры управления центра ответственности:

- принятое некомпетентное и неосновательное управленческое решение руководителем децентрализованного центра ответственности может привести к убытку организации в целом при получении прибыли самим подразделением;

- сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Центры ответственности могут выделяться по разным признакам. Высшее руководство должно отвечать на важные вопросы: а) какой признак будет положен в основу классификации центров ответственности; б) все ли типы центров ответственности будут выбраны согласно данному классификационному признаку? Важно не допустить формального подхода к выбору центров ответственности. Необходимо учитывать психологические и социальные факторы, отраслевые особенности, технологию и организацию производственного процесса, уровень технической оснащенности и другие факторы, которые повлияют и на организацию учета по центрам ответственности, и на оценку эффективности его функционирования.

Формальный подход к постановке учета по центрам ответственности

Значительной проблемой при постановке и внедрении управленческого учета в российских организациях, уменьшающих важность управленческой информации, является формальный подход к постановке учета по центрам ответственности. Учет по центрам ответственности концентрирует свое внимание на структурных элементах организации через управленческий контроль, включая в себя бюджетирование и управление деятельностью центров ответственности с целью достижения организацией намеченной стратегии. Центр ответственности как часть системы внутрифирменного управления организацией, как любая система, имеет вход и выход. Вход в центр ответственности - это стоимостная информация о затратах на оплату труда, материальных затратах и т.п. Выходом из центра ответственности является носитель затрат (продукция, работа, услуга), предназначенный либо для передачи в другой центр ответственности, либо для реализации на сторону. Деятельность центра ответственности должна оцениваться с точки зрения эффективности его функционирования. Цель учета по центрам ответственности состоит в регистрации информации о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающее отклонение можно было отнести на конкретного руководителя. Руководитель центра ответственности нуждается не только в количественной, но и в качественной информации об используемых сырье и материалах, профессиональном уровне рабочей силы и т.д. Управленческий аппарат, обладая качественной информацией, имеет действенное влияние на работников организации для эффективного и результативного выполнения поставленных производственных задач стратегического планирования [2].

Учет по центрам ответственности в системе внутрифирменного управления организацией реализует следующие функции:

- удовлетворение информационных интересов внутрифирменного управления. Предоставляет возможность быстро осуществлять контрольные функции за затратами и результатами на разных уровнях организационной структуры организации и оценивать деятельность руководителя и центра ответственности по результатам первичного анализа, выполняет функцию предупреждения в механизме управления;

- формирование информационного противовеса той свободе действий, которая дана руководителям центров ответственности в целях обеспечения равновесия в организации в целом.

Руководитель центра ответственности для реализации своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме формирует внутреннюю отчетность о результатах деятельности центра, чтобы иметь возможность на основе полученных данных принимать эффективные управленческие решения.

Проблема распределения косвенных расходов

Следует обратить внимание еще на одну серьезную проблему российского управленческого учета - организацию системы управленческого учета в организации, выпускающей различные наименования продукции, а именно - на задачу по списанию косвенных затрат труда и материалов и других непрямых расходов на конкретные виды продукции. Способы распределения косвенных расходов по видам готовой продукции, применяемые в рамках традиционных методов учета затрат и калькулирования себестоимости, обеспечивают слишком приблизительные оценки. В свою очередь, использование искаженной информации при принятии управленческих решений обусловливает неэффективность контроля качества выпускаемой продукции и нерациональную ценовую политику. Таким образом, для крупной организации с диверсифицированным производством отсутствие достоверной информации о внутренних операциях, вызванное недостатками организации системы управленческого учета, может обернуться снижением эффективности производства и повышенной уязвимостью со стороны конкурентов, в итоге - потерей достигнутых позиций на рынке. Это может привести к вытеснению таких организаций с рынка организациями, специализирующимися на производстве одного или нескольких видов готовой продукции и имеющими более скромные информационные запросы для контроля качества продукции и принятия решений о ценообразовании. Поэтому крупные организации с диверсифицированным производством часто самостоятельно проводят адаптацию систем управленческого учета к условиям новой конкурентной внешней среды.

Проблема выбора показателей для оценки эффективности деятельности различных центров ответственности

Перед высшим руководством остро стоит проблема выбора показателей для оценки эффективности деятельности руководителей различных центров ответственности. Руководители центра затрат на входе во вверенное ему структурное подразделение получают различные виды затрат, среди которых материальные затраты, трудовые и финансовые затраты. Должен ли руководитель центра затрат нести ответственность за все виды затрат или только отдельные?

Руководители центров продаж имеют затраты по содержанию своего центра, но их деятельность должна оцениваться только по показателям на выходе из центра. Это могут быть данные об объемах продаж или данные о поступающей выручке.

Руководители центров прибыли по результатам своей деятельности формируют данные о расходах и доходах центра. Оценивать деятельность руководителя необходимо по финансовому результату: финансовый результат должен соответствовать бюджетному показателю или его превышать?

Руководители центра инвестиций формируют данные о расходах, доходах, финансовых результатах, рентабельности продаж, рентабельности активов. Какой из показателей - рентабельность продаж или рентабельность активов - должен быть положен в оценку эффективности деятельности центра ответственности?

При этом высшее руководство, оценивая эффективность деятельности руководителя центра ответственности, должно помнить, что главная задача - помочь руководителю в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один управленец не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.

Формирование форм внутренней отчетности

Внутренняя управленческая отчетность является системообразующим элементом, на котором держится вся управленческая структура. Соблюдение различных требований при ее формировании обеспечит оперативный обзор деятельности, за который несет ответственность руководитель соответствующего уровня. Для высшего руководства отчетность служит основанием для принятия стратегических решений по развитию организации и повышению результативности ее деятельности. При проработке вопроса построения и содержания внутренней отчетности следует руководствоваться научными достижениями и накопленным практическим опытом [3, 4, 5].

Менее существенные проблемы постановки и внедрения управленческого учета

1. Отсутствие высококвалифицированных специалистов.

Высшее руководство организации сталкивается с проблемами подбора высококвалифицированных специалистов в области управленческого учета и оценки их квалификации, в связи с тем что основная ответственность за постановку и внедрение управленческого учета в организации ложится именно на данных специалистов.

2. Рассогласованность интересов высшего руководства и руководителей центров ответственности по вопросу необходимости постановки и ведения управленческого учета, что затрудняет развитие и дальнейшее совершенствование системы управленческого учета.

3. Автоматизация сбора управленческой информации.

До сих пор имеют место проблемы и сложности с выбором, адаптацией автоматизированной системы сбора и обобщения управленческой информации о продажах, затратах, доходах и т.д. Управленческий учет в большинстве российских организаций либо полностью отсутствует, либо развит очень слабо. В основном такое явление можно объяснить отсутствием единой методологической базы, методических рекомендаций по постановке и ведению управленческого учета в отдельных отраслях российской экономики, а также периодом его становления и развития в национальной практике.

Помимо перечисленных проблем, связанных с постановкой и внедрением управленческого учета, любая организация будет сталкиваться и со множеством других: обучением персонала, конфликтностью и сопротивлением коллектива нововведениям, формированием команды и установлением в ней сильных горизонтальных связей и т.д.

Заключение

Таким образом, проанализированные нами проблемы, связанные с трудностями постановки и внедрения управленческого учета в организации, могут быть решены через:

- определение системы данных для внутрифирменного управления организацией;

- переход к децентрализованной структуре организации и выделение центров ответственности;

- формирование учетной политики управленческого учета, выделение объектов учета, подготовку учетных регистров управленческого учета, составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки, разработку и утверждение регламента учета каждой операции;

- формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

- выделение объектов калькулирования, выбор варианта калькулирования;

- создание базовых форм управленческой отчетности;

- выработку концепции и подбор программы для автоматизации управленческого учета;

- разработку процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

- создание регламентов действий всех структур в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах [6].

Организация системы управленческого учета полезна как организациям малого бизнеса, так и крупным компаниям. Различия заключаются лишь в объемах информации и итоговых показателях, при этом принципы организации системы управленческого учета остаются едиными для всех организаций.

Литература

1. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учеб. М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2001. 268 с.

2. Аврова И.А. Управленческий учет. М.: Бераторпаблишинг, 2009. 324 с.

3. Акчурина Е.В. Управленческий учет: Учеб.-практ. пособие / Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко, А.В. Казин. М.: ТК "Велби", Проспект, 2004. 480 с.

4. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. М.: Экономистъ, 2003. 618 с.

5. Палий В.Ф. Управленческий учет: внутрифирменная отчетность // Бухгалтерский учет. 2003. № 13. С. 62 - 64.

6. Проблемы организации управленческого учета на предприятиях [Электронный ресурс].